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河南省人民政府办公厅关于转发省发展改革委河南省汽车及零部件工业发展意见的通知

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东风有限副总任勇:强固的汽车底盘深藏不露

从经济发展的角度来说,深圳无疑是中国最有传奇色彩的城市。仿佛一夜之间,众多生机蓬勃的企业就在这里扎根,并将这个昔日的渔港变成了繁华都市。但深圳并不是所有企业的天堂。有资料显示,深圳市每年新注册的公司有上万家,但一年过后,就有几千家企业销声匿迹。在这个经济发展一日千里的城市,优胜劣汰的市场法则也分外残酷。人们艳羡的在深圳“撞”上大运的人或企业,其实是经过了大浪淘沙般洗礼后存留的“金子”。深圳市东风置业有限公司正是这样的一块“金子”——深圳十年,东风置业以“深圳式”的速度飞速发展。东风置业有限公司是怎样创造“大浪淘沙始见金”的奇迹的?从今天起,本报推出东风置业十周年系列报道,敬请关注。从成长过程来看,深圳市东风置业有限公司(以下简称“东风置业”)的发展速度正好是“深圳式”的。1993年年初,东风公司开始在深圳建设“东风大厦”,1994年2月4日深圳东风大厦实业发展公司正式注册成立。短短十年,东风置业依托一幢大楼,发展成为拥有国内外贸易、汽车零部件制造、汽车销售、物流、计算机软件、物业租赁等六大业务,年盈利过亿元(相当于东风投资额的两倍)的综合商社式企业集团。东风公司副总经理、东风置业前任董事长周文杰说,在东风置业十年发展过程中,被强调得最多的有三点:一是所有员工要怀有梦想,要有跨越式发展的梦想,不要简单地按既有条件去做工作,下结论;二是要有工作激情,再大的困难同时都孕育着新的机会,要非常敏感地捕捉机会,因为机会只有被发现了才是机会;三是扎扎实实地工作,要在大量枯燥的、看起来似乎无意义的工作中累积经验,累积财富。而今回眸,我们发现,一批又一批东风置业人,正是怀着为东风在南方开创新事业的美好梦想,不断发现机遇、把握机遇,长期艰苦地工作,才使东风置业在迎来十岁生日的时候悄然发现了自己成长的快乐。这十年的孜孜追求,显然已使东风置业拥有了强健的躯体,而这,也正是企业走向更大成功的完美起点。建设东风大厦——峥嵘岁月应该说,东风置业今天的所有事业,都是在东风大厦的基础上发展起来的。这幢24层高的建筑如今静静伫立在深圳市最繁华地段之一的深南中路,令所有到深圳的东风人心里都平添几分自豪。但回忆起建设大厦的日子,所有参与者都能谈出一肚子的艰辛与苦涩。早在1990年前,东风公司就酝酿在南方开辟新战场,定下建设东风大厦的方案,并专门成立了项目筹备处。1993年,东风大厦开工。然而,大厦的建设很快进入极度困难的境地:基础挖好了,主体工程进行了一半,投资的来源断了。当时正是东风公司整体发展异常困难的时刻,再让东风挪出资金已经不可能了。作为项目负责人,周文杰面临着痛苦抉择:是让工程下马,还是继续干下去?下马意味着要面临一系列的法律纠纷——施工队伍和参与建设的二十多家单位都不会同意;但是硬拖下去,资金从哪里来,怎么建设?经过仔细权衡,周文杰下定决心继续建下去。找资金是保证大厦顺利建设的最大难题。为了筹集资金,当时的总经理姚国成每天四处奔波,不仅没有时间坐办公室,还不知吃了多少闭门羹。后来,公司又改变大厦的功能,提前出售大厦的物业,终于筹集了部分资金。就是这样,遇上资金困窘的时候,施工单位要么停工,要么拿着铁器威胁,然而,楼还是一天天长高了。生活和工作环境的困难也是怀着来深圳创业梦想的东风人没有想到的。姚国成说,在东风不少单位工作过,但哪里苦也苦不过在深圳工作。来深圳的东风员工都不能解决户口,也不能解决家属问题,拿着与十堰一样的工资,在挥金如土的深圳生活,房子只能拣便宜的租,还得经常“打游击”,发现更便宜的就换。就连办公地点也搬了几次。尽管困难重重,但创业之梦、创业之心不死,就能一步步前进。到1996年底,东风大厦的主体工程终于完工,东风在深圳终于有了自己的标志性建筑,东风置业的发展有了基石。转变经营思路——发展跨越东风大厦建成了,但发展的道路依然崎岖。1997年,东风大厦实业发展公司新上任的总经理任勇发现,摆在面前的麻烦还有一大堆:部分银行贷款已经到了偿还期,施工单位也在追讨欠款。因为实在没有资金,施工单位甚至把大厦的门封了,已经租出的楼层进不了人,没有出租的更是租不出去。为了迅速把锁住的门打开,任勇与银行达成了大厦1楼和23楼可营业面积长期转让的协定,回笼4000万元现金,大大缓解了资金压力,又在支付施工单位部分欠款的同时,制定了详细的还款方案,取得了施工单位的谅解,大厦开始进入正常运作。紧接着,任勇强化大厦的物业管理,为承租户提供良好的使用环境,依靠东风集团的良好信誉与优秀的管理吸引了大批有实力的企业进驻,东风大厦的出租率迅速提升到90%左右。即使这样,也解决不了东风大厦的生存危机。当时的财务部长查萍给任勇做了第一个财务预算,得出的结论是,即使把大厦所有的楼层全部出租,所有的收入只能用来偿还银行当年的应付本息。算上其它支出,一年仍要亏损几百万元。如何让大厦生存下去,如何给员工一个良好的前途?这是企业发展最根本的问题。任勇做了最关键的第三件事,转变员工的思想观念,转变经营思路。进入1997年,东风大厦的基建时期已经结束,人的观念也必须改变:大厦建成,就要自食其力,自谋发展,每一个员工,都必须成为企业利润的创造者,只有通过共创价值,员工才能共享甜果。为使员工改变观念,企业原有的机构被调整,有能力、有闯劲的人迅速得到重用,所有的动作要求员工明白一个道理:公司重视的是为企业创造价值、有创新精神、有责任意识的人。观念转变后,东风置业的员工勒紧裤带过日子,1997年所有住在大厦里的员工都搬了出去,以降低营运成本。然而,光靠大厦还不能生存,拓宽经营思路成为必然要求。任勇首先把目光转向进出口贸易,并开辟了一种新的贸易模式。比如,东风置业从国内外买进化工原料后,并不是简单地拿来销售,而将原料提供给深加工厂,进行多层委托加工,最后将成品销售出去,从而将产品生产各环节的商业利润都收入囊中。由于企业自身没有资金,东风置业利用银行所开的3个月的远期信用证,从进口原材料到形成产品销售都抢在3个月内完成,这样,东风置业的财务成本为零。任勇说:“做别人都在做的事情,我们就要整合资源,形成具有优势的商业模式,企业的发展必须有创新。”这种“无本生意”给东风置业带来了丰厚的利润,1997年,公司实现盈亏平衡,1998年,赢利数百万元,随后逐年翻番。随着企业状况的改善,东风置业又进入汽车销售领域,进一步拓宽了生存之道。六大业务并举——生机无限2000年,随着风神汽车公司的成立并快速发展,东风置业又敏锐地嗅到了其中的商机。通过收购或投资建设,东风置业迅速进入了汽车物流、计算机软件、汽车零部件制造领域,与国内外贸易、汽车销售、物业租赁一道,东风置业形成了六大业务并举的局面,更值得称道的是,其控股的19家企业和参股的3家企业,投资回报率均在25%以上。东风置业总经理潘治清说,涉足多个行业,管理20多个公司,东风置业靠的是自己摸索出来的“绩效管理”。正是这套行之有效的管理模式,使所属公司都保持了非常高的投资回报率。现在,东风置业对下属企业设定了一个底线:投资回报率低于25%的企业,就要被清除出东风置业这个集团。“绩效管理”强调的是两点:一是经济效益,东风置业每年把经济指标分解到各个公司,以经济指标的实现情况对下属企业进行考核;二是对投资的管理,在项目审核、报批程序上进行严格把关,控制风险,保证收益。而在日常企业管理上,东风置业充分下放权力,给企业负责人和员工发挥能力、体现价值的大舞台。此外,大批的专业人才也保证了东风置业各子公司的发展。集团多元化、子公司专业化的发展局面不但使东风置业的经营风险被分担,也使企业拥有了源源不断的发展动力。东风置业党委书记、副总经理梅建平说:“我们要为东风公司置一份优良的产业,也要为员工置一份家业。这就是东风置业十年来的执着追求。”为东风置一份产业,为员工置一份家业。这是东风置业的梦想,怀着这个梦想,东风置业在拼搏中走过十年,又在十年里走向成功。怀着这个梦想,东风置业又将站在更高的起点开始新的十年征程,走向新的辉煌。

据中央纪委监察部网站消息,国务院国资委纪委消息:经国务院国资委党委批准,东风汽车公司总经理助理、东风汽车有限公司副总裁、党委常委任勇涉嫌严重违纪违法,目前正接受组织调查。

汽车行业是一个资金密集、技术密集型企业,面对动辄几十亿的投资,个人的分量和浮沉太小了,算不上什么。风神创业员工‘集体降半级’,是在为中日汽车事业几十年的落后,为后继车型的稀缺付出个人的代价,‘非战之罪也’。我们要引入这么多资金、这么多车型,人家进来了当然要有话语权,这是客观的现实,但我们本人无愧于心。
假以时日,未来的东风日产将建成一座壮丽辉煌的大厦。到那时人们会记起这座气势恢宏的大厦是坐落在一个名叫“风神汽车”的强固地基之上——在这个不为人知的地基之中,浇筑了一代风神人的激情、拚搏和燃情岁月。他们的故事就是原风神汽车公司总经理、东风有限乘用车公司副总经理任勇和“任勇们”的故事。
上周完成的东风日产15万台产能新厂房的扩能施工,历时两年,是前风神汽车总经理、现东风有限乘用车公司副总经理任勇奠基跨越了风神汽车和东风日产两个时代的重大工程。正如东风公司总经理苗圩在新厂房盛大竣工投产仪式上所说“它凝聚着风神和东风日产新公司员工心血和奋斗”。
在记者招待会上,当深圳特区报记者报记者提问:“本次厂房扩能15万仅花费了18亿人民币,而10年前同属东风集团的神龙项目基建投产,10万的产能花了90亿人民币,考察到10年的货币购买比值差异,几乎这次扩建只花费了原来1/9的价格。请问这个精简高效的投资是如何达成的?”时,任勇把问题交给了日方高管回答,其低调谦和的态度赢得了与会记者们的理解和敬重。
投产式后,对媒体进行个别专访的约请,任勇因工作繁忙一再推却。直到任勇参加EMBA高级工商管理培训的休课期间,记者才完成了本次专访。
“百战归来再读书”
在任勇上课的学习地点,记者疑惑地询问任勇:在风神汽车完成了系列经典的收购兼并,管理着东风日产乘用车公司,你完全应该在EMBA讲坛上做客席教授,在这里读书,会不会觉得太浅?任勇笑言:放了几年的电,现在有时间充充电,我乐在其中。我挺喜欢读书,弗里德曼的《经济学原理》就是在华南工作之后抽空看完的,看了这些,才知道国家经济政策的参照系是什么。
任勇认为:对于关注宏观的战略布局的领导者,读书和学习非常重要;相反,对于中小企业、民营企业负责人,把人际关系资源最大化、把目标凝聚到“下一单在哪里”很重要,读书多了有时反是阻碍。“但我投身到风神之后,上上下下工作是一种拚命状态,我很长时间没有系统学习了。现在,东风日产渐渐上了轨道,二期厂房完工,我终于可以用学习、充电来犒劳犒劳自己了。EMBA是完整的大型企业欧美式管理系统,我过去有些实践经验,现在边上课,边整理、体会工作实际中问题,百战归来再读书,和大学时代读书感受、理解、体会完全不同。”
对于任勇奠基的新厂房创造出的惊人投资产出比,任勇坦陈花都的厂房没有包括发动机厂的造价和花都区政府提供了低廉的土地资源,但现在的造价比日产的预算要节俭出很多。由于这个业绩是在风神—日产跨管辖的时间段完成的,对此,记者深感殊为不易。记者发问:在基建施工时,中方管理人员都知道未来东风日产合作成立后日方会派驻大批主导管理人员,工作情绪难免会有揣测和起伏,在这样的前景下花钱何以如此节省?任勇质朴地回答:因为我们大家对风神是有情结的。风神是我们一步一步干下来的,无论未来是谁主政,我们都不能忍受它做坏了、做黄了。据了解,在任勇主持下,扩建工程贯彻了最缜密的工程招标程序,曾有中方两个部门主管因标书放在桌上被其他投标方看到而遭降职。
风神情结:从2300万到45亿
任勇是最早一批到广东创业的东风人。随着改革开放的不断深入,东风已不能满足十堰、襄樊的地域局限而把未来锁定改革开放最前沿、经济增速最快的珠江三角洲。东风在惠州成立了南方事业部,全方位负责位于惠州、广州、深圳等地企业的建设和发展,努力争取开辟轿车生产阵地。按照东风公司决策,在深圳启动由国家经贸委批准的2升级轿车项目,谋求快速的事业发展。
任勇首先必须面对的是资金问题。汽车是资金和技术高度密集型企业,国内具有一定规模的汽车企业其投资都在100亿以上。风神没有也不可能有这样的奢望和待遇——其时东风也与全国很多大型国企一样,背负着沉重的包袱,面临着严重的困难。东风竭其所能承诺南方轿车项目的支持只有2300万元,建立之初,风神仅从国外订购一套车身模具就需要8000万以上,何况汽车产销需要巨量流动资金。任勇的专业是财务,在东风总部,后来到南方,他主要负责财务方面的工作,以其熟练的业务能力、良好的人品和信誉在惠州、深圳银行圈内颇有口碑。经过大量的说服,尽管银行对风神到底能走多远忐忑不安,任勇获得资金的支持。
2000年3月,风神成立。任勇率领他的团队殚精竭虑投入到风神的创建之中;4月,首辆风神轿车在襄樊工厂下线;8月,公司?迪中∨?可——唬乖拢?谝慌?缟褡ㄓ?杲ǔ伞S捎诓?范ㄎ蛔既罚——?焓频轿唬?”苁谐《苑缟衿放粕胁涣私猓?缟袢匀皇迪至耍玻担埃岸嗔镜南?郏?〉昧己玫目?恕F炯——暗氖谐∫馐丁⑼缜康目?鼐?瘛⒊錾?木——芰Γ?斡潞退?耐哦釉诳?档谝荒昃腿〉昧恕暗蹦瓿闪——蹦瓿龀担?蹦晗?郏?蹦暧——担担埃巴蛟?钡囊导ā5谝荒甑牧己帽硐止奈枇耸科——疚攘私鸥——?诙?甑哪勘曜龊昧顺浞肿急福——币哺?矣诮?蟹缦胀蹲省⒕哂星罢暗?缘囊?写?戳诵判暮突乇ā?
仅仅三年,风神交出了令人难以置信的答卷。销售从2000年的不足3000辆达到2003年6.5万辆;产能从不足1.5万辆能力攀升到6.5万辆;通过收购重组即将破产的广州京安云豹汽车建立风神花都工厂、整合东风襄樊轻型客车厂组建风神襄樊工厂使资产规模从起步时的注册资金1.3亿,发展到总资产60.5亿,净资产45.4亿、年销售收入过百亿、利润超二十亿;产品从日产蓝鸟改型版风神I号、II号、III号到2003年日产阳光轿车面市,一年向市场投放一款,至今仍畅销不衰;2000年,风神当年成立,当年赢利,2001年,年产销净增长率、效益增长率执全国牛耳,2002年,2升级轿车月销量全国第一,并实现年底零库存。2003年,一座15万辆规模的现代化新工厂在广州花都崛起。
精妙财技收购经典
任勇何以“无油启动”风神项目?由于资金瓶颈,风神起步时没有属于自己的工厂,产品要依靠委托加工,这是任勇面临的首要难题。接受风神委托加工产品的有两个工厂,位于广州花都的广州京安云豹汽车有限公司和位于湖北襄樊的东风轻型客车厂。东风轻型客车厂属于东风汽车公司,后来转制为风神襄樊汽车有限公司,顺理成章地纳入风神麾下。而云豹公司之成为风神工厂的过程却充满了荆棘和坎坷,但也又一次展示了任勇的精妙财技。
云豹公司在受托加工风神轿车时,由于自身债务和逃税等历史原因,已严重资不抵债。其时云豹公司总经理正受公安部门通缉,出走海外;部分高管人员或出逃或双规,员工朝不保夕,纷纷另寻他就,公司处在破产边缘。但云豹公司毕竟建厂8年,拥有生产轿车必须的4大工艺、近十五亿资产规模和170万平方米可资利用的土地。任勇研判,经过合理整治,云豹的资产和土地将会成为风神赖以立足和发展的良好生产阵地。但同时也必须面对当时的混乱管理、涣散人心和高达23亿之巨的债务和欠税。经过精心的分析和筹谋,风神决定对云豹实施收购和重组。
从2000年底到2002年7月,任勇在公司董事会的信任和支持下,采取一系列非常措施,整治云豹,实施重组。风神陈斌波等具体经办人通过授权代管(由云豹公司股东授权东风公司派员对云豹的经营运作进行管理,逐步查清债务,稳定员工队伍,保证正常生产),间接控股(通过云豹股东股权转让,使东风公司成为云豹最大股东,实现对云豹的控制)、收购债权(以债权的一定比例用现金收购云豹部分债权,使风神成为云豹最大债权人)、申请破产(风神以云豹最大债权人身份向法院提交破产申请,目的在于充分显现云豹所有隐性债务)、达成债权人和解从而终止破产程序(通过合理比例的偿债承诺与其他债权人达成和解,从而终止法院破产程序,以实现风神最终保住云豹的目的)等一系列充满风险、惊心动魄的巧妙运筹,成功实现了既避免由于债务不明而使收购背上难以解脱的沉重包袱,也避免由于云豹真正破产而使风神失去宝贵阵地的可能。最终,风神公司以近6亿资金偿清云豹近23亿元的债务,对云豹其他债权人给予圆满交待,同时把云豹收于帐下,成为今天向15万、30万辆产能攀登的花都生产阵地。由任勇指挥运作的这一欲擒故纵、为避免破产而实施破产的着名案例,深受业界赞叹,被法律界人士称之为“中国汽车工业的收购经典”。
小鸡下大蛋小鸡多下蛋
任勇深知,日产老款蓝鸟辉煌不再,在中国汽车工业尚不具备轿车开发能力,风神得不到最新车型的情况下,任勇决心改造蓝鸟,在中国市场为中国人量身打造适应中国人审美和实用理念的轿车。通过日以继夜的开发外形和内饰都更容易为中国市场接受的蓝鸟改型版一经上市大获成功。风神II号2001年5月19日投放市场,至月底仅十余天,收到有效订单10927张。这令届时只有不足2000辆月生产能力的风神既惊喜又措手不及——产品定位和产品创新成就了风神第一款改型车的佳绩。
一年后,更加优雅、更加引人注目的蓝鸟改型车上市更为受宠,业绩骄人,直至今日还在市场上占有重要一席。2003年6月上市的NISSAN阳光轿车,也已不是日产原版,经过风神称为“差异化”的为国人量体裁衣的产品改造,阳光轿车自上市开始就为市场带来了明媚“阳光”。是风神独辟蹊径的产品开发理念使得“老蓝鸟”和“老阳光”焕发了青春。
在产品如何迎合市场这一问题上,任勇从来一丝不苟。风神II号上市时为深色内饰,其后他了解到,更多的客户喜欢浅色内饰,而且综观市场,豪华轿车均为浅色内饰。即使当时面对滚滚而来的订单,任勇仍顶住一些人“如此旺销,不如待淡销时再改”的劝阻,毅然启动“浅内饰”改造工程。仅两个月,“浅内饰”上市,迎来又一波旺销又一波好评。
但是,风神II号的良好市场表现将风神的产能不足暴露无疑。客户对提车的等待不及转购他款轿车使尽快提升产能成为风神的重要任务。提升产能的途径无非是新建工厂或改造现有能力。前者远水难解近渴。于是,抓紧对花都、襄樊两地工厂实施改造便成为唯一选择。但在改造产能的同时,如何有效把握投资和产出比?通过深谙理财之术的任勇巧妙运筹,2002年7月,风神仅投资6000万元相继完成花都和襄樊两工厂的产能改造,花都工厂的产能由5000辆提升到40000辆,襄樊工厂则由9000辆提升到25000辆,而且还为两工厂各购进一条产品检测线,使产品的出厂质量得到最大限度的保证。产能改造后两工厂日增效益270万元,收回全部投资仅需22天。
公道自在人心
在激情创业的风神时代,执掌南方事业部的东风副总周文杰被称为战略专家、谈判专家,但任勇则是实干家和操盘手,两者的高度默契和互神形成巨大的动能。记者曾亲眼目睹表达条理、思维慎密的任勇在下达销售任务、与全国经销商一起喝酒盟誓时挽起袖子、把领带塞进衬衣、嗓门粗放、豪气与平日判若两人。记者问:哪一种性格是你的本色?任勇笑言那是经销商年会,你若参加年底表彰会看到更“闹”的。创业时代需要激情,需要梦想,但企业做大和规范化以后需要条理和程序,所以,日产的进驻、日产管理经验的导入是好事,也许有的地方和环节可能早了一点、但从总体上来看,企业未来的发展需要这种理性。
任勇对日产进入达观的陈述,让记者看到一个中国汽车人坦然博大的襟怀。在不久前专访东风公司总经理苗圩时,苗圩动情地说:为改革、为大局不惜做出个人牺牲,东风公司一直有这个传统,原风神汽车公司干得太好了,太尽职拼搏了,为东风集团做出了巨大的财务贡献,把日产公司都吸引到了中国。但这个好的结果是什么呢?合资后日产进驻,风神团队许多权限都被接手了,但他们还是一样努力、出色、拼搏。这就是我们东风的团队和骄傲,也是“东风有限”的团队和骄傲。我想日产也会非常尊重这样的合作伙伴。
而任勇对此的态度现在已很释然。他认为:汽车行业是一个资金密集、技术密集型企业,面对动辄几十亿的投资,个人的分量和浮沉太小了,算不上什么。“我们风神创业员工‘集体降半级’,是在为中日汽车事业几十年的落后,为后继车型的稀缺付出个人的代价,‘非战之罪也’。我们要引入这么多资金、这么多车型,人家进来了当然要有话语权,这是客观的现实,但我们本人无愧于心”。
在与日方合作、磨合的开始阶段,由于日方管理人员派驻陌生的异国市场、环境不熟悉,需要靠大量的数据,调研来做出判断,常常拖长拍板过程,降低市场反应速度,任勇就给他们新拍档、乘用车公司日方总经理吉田讲了个故事:“有个中国留学生在美国谈了第一个女朋友,两人在隔街路口看见,中国留学生张开双臂向对方跑去,结果对方认为:这个人那么没有交通法治观念,就把他甩了;后来,此君拿到学位后去香港工作又谈了一个女朋友,隔街相望时,女友向他跑来,他却眼睛盯着红灯不动窝,女友认为这样刻板木讷没活力的人难以托付终身,又把他甩了。对企业而言就是市场和用户”,喻示吉田根据各地不同情况灵活应变。任勇认为:根据国外权威评测,日产汽车的生产率是全球第一。在工厂管理、精益生产、技术质量这些方面,中日双方很好沟通,中方人员很善于接受、学习日产的经验;难于磨合的地方是销售、市场环节的推进、策略,但现在,日方管理人员越来越体会到过去风神时代高速成长率的可贵和来之不易,越来越理解必须探索本土化的中国市场策略。
在任勇个人以大局为重的气度和带动下,原风神团队的中方员工正以职业经理人的姿态融入新的公司结构中,成为新公司的骨干。单志东来自东风销售部,是具有多年卡车销售经验的科长,他随着风神事业的发展,在工作中不断成熟,出任东风日产合资的东风有限乘用车公司销售部长,成为独挡一面的销售中坚。风神团队也获得了日方高管的高度评价和业内人士的敬重。东风有限总裁中村曾向本报记者表示:乘用车公司的中日伙伴磨合是东风有限全公司做很最好的,他本人“对这一块很放心,放手让他们干”。在东风内部,屡建战功的任勇被吸纳成为东风有限党委常委,从东风到风神,为广州汽车事业做出巨大贡献的任勇更为评为“广州十大杰出青年”。
假以时日,未来的东风日产将建成一座壮丽辉煌的大厦。到那时人们会记起这座气势恢宏的大厦是坐落在一个名叫“风神汽车”的强固地基之上——在这个不为人知的地基之中,浇筑了一代风神人的激情、拚搏和燃情岁月。任勇的际遇,再一次让记者明白:公道自在人心。

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中央第十三巡视组在11月份进驻东风汽车公司开展专项巡视工作。根据中央要求和巡视工作职责,中央巡视组主要受理反映东风汽车公司领导班子成员、下一级领导班子成员和重要岗位领导干部问题的来信来电来访,重点是关于党风廉政建设、执行中央八项规定精神、执行政治纪律和选拔任用干部方面的举报和反映。仅仅一个月,任勇就被组织带走调查。

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8455新澳门路线网址,东风汽车公司内部已经做出决定,免去东风汽车公司总经理助理、东风汽车有限公司副总裁、党委常委、东风日产乘用车公司副总经理任勇的职务。并强调,“东风汽车公司对任何违纪违法行为始终保持零容忍,无论涉及谁,一律依照法律法规严肃查处,绝不姑息。”

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教育背景:

1981年7月,毕业于湖北十堰市财贸学校财会专业;

1986年,毕业于中央广播电视大学工业企业管理专业;

2005至2006年,攻读华中科技大学在职EMBA获工商管理硕士学位。

工作经历:

1981年9月,任职第二汽车制造厂财务处;

1986年6月,任第二汽车制造厂财务处财务科科长;

1988年8月,任第二汽车制造厂财务处投资科科长;

1993年4月至1995年6月,任大亚湾东风车城股份有限公司副总会计师;

1995年7月至1997年6月,任大亚湾东风车城股份有限公司副总经理;

1997年6月至1997年11月,任深圳东风大厦实业发展公司总经理;

1998年11月至2000年2月,任深圳东风置业有限公司总经理;

2000年2月至2001年11月,任东风公司南方事业部副总经理兼风神汽车公司总经理;

2001年11月至2003年7月,任东风公司南方事业部总经理;

2003年7月至今,任东风汽车有限公司党委常委、东风日产乘用车公司副总经理;

2005年9月至今,任东风汽车有限公司副总裁

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