南宁局以精益化管理管控风险之道

2013-09-20
  2011年,南宁局以77%的得分率获安全风险管理体系外审“三钻”水平,2012年,南宁局再次以81%的得分率达到安风体系外审“四钻”水平,成为目前企业唯一获得“四钻”的单位,名次居全网第三。从“三钻”到“四钻”,南宁局如何做到?

  近日,记者走进南宁局,一窥其将风险管控融入主业务实现精益化管理的创新之道。体系推进有特点:全局只做“一件事”

  “企业的核心职责是安全生产,核心价值追求是安全,安全生产风险管理体系建设应当是创先的核心内容,体系的核心思想应当是企业管理的核心思想,企业基层单位在推进体系建设必须要把握好正确的方向。”企业副总经理赵建宁说。

  南宁局作为企业的基层单位,核心职责、核心价值追求、管理的核心思想是一脉相承的,安全生产的业务流程应作为南宁局的核心价值链。南宁局安风体系建设要与创先工作一起作为‘一件事’来抓。”南宁局黄蔚亮局长如是说。

  体系建设如何推进才能做到只做“一件事”?南宁局将体系建设与创先工作一体化对待,妥善处理各个业务领域的管理要求和载体的关系,进行整合和协同。以此解决长期以来企业运作管理形成了条块分割的局面,部门壁垒明显,阻碍企业实现一体化管理和精益化管理的难题。

  南宁局按一体化要求组织领导,不设创先办、体系推进办,推进创先和体系建设工作由局领导统一组织指挥,资源统一调配,计划由综合部统一监控,避免设立专责机构后受思维、职责权限、信息共享等限制而形成各自为政、相互争抢资源的情况,也避免其他部门推卸责任。通过培训引导、考核和实际工作的锻炼沟通,既打破部门在思维利益上的壁垒,又强化各级管理者责任和能力,使上下左右关系更加畅顺。

  南宁局统一各业务领域的管理思想和语言体系,从风险视角看待依法经营、廉政建设、维稳等工作,借鉴安风体系的思想和方法,并将其切入到主业务流程中。

  方向性的问题解决了,必须要解决目标和手段的问题。“大家把推进精益化管理作为安全生产风险管理体系建设的目标要求和重要手段。”黄蔚亮说。

风险管控更细:搭建框架、积累数据是第一步

  “安全生产风险管理体系是个好东西,可怎么将它变成大家的日常工作?”输电管理所副主任覃平的问题很有代表性。

  南宁局搭建了以风险管控为中心的主业务流程体系RAP(即Risk-based  Activity  Plan),RAP是一个“基于风险”划分主业务,将体系中“持续改进”的要求变成流程环节,并将这些环节按其逻辑关系串联起来,按照闭环管理的思路,形成了面向设备和管理两个方面的闭环,适用于不同专业、面向实行视角的基于风险的生产活动计划模型,将安风体系建设要求与主业务工作有效结合。

  框架搭起来了,怎么让这个框架发挥作用,真正实现主业务的风险管控?“如果我不能掌握所辖的每一条线路、每一个设备的基础信息,如何安排工作?如何判断一线的工作是否满足安全生产的要求?这样一来,管理上的风险就可能演变成生产中的风险。”黄蔚亮表示,管理者要科学决策,需要详细的数据做支撑;一线员工要完成好维护线路和设备的工作,同样需要详细的数据做支撑,因此积累数据成为解决问题的关键。“数据积累是风险评估的基础,必须把基础数据积累做细,这是保证风险可控的前提。”

  南宁局输电精益化系统的基础数据库里共有200多万条信息,详细记录了该局所辖的3746基杆塔的所有数据,其中还包含了涵盖电网风险、设备风险、作业风险等的风险库信息。据覃平先容,这些数据的整理花了半年多,通过智能操作终端PDA与数据后台形成连接。“现在,班组带着PDA就等于随时带着200多万条信息的数据库,到现场作业时就能更准确地开展风险评估与防控,而大家管理人员则通过现场人员反馈回传回来的数据及时进行风险监控。”

  管不管用,一线说了算。“以前大家进行线路通道清理,完全凭经验。现在,大家只要把巡视测量的数据录入到终端系统上去,系统就会自动根据近期的测量数据计算出风偏的净空距离,那么大家砍树的范围就很准确了,基本不会出差错,工作效率也提高了。”线路班员谢家文说。

风险管控更精:“精细策划”实现“各司其职”

  积累数据迈出了风险管控的第一步,但如何从管理上应对“层出不穷”的风险,真正将其掌控起来?

  “举个例子,一个全局性的任务下来了,以往采取由班组层层往上报计划的做法。表面看是合理的,但却暗含潜在的管理风险。”黄蔚亮表示,从“基于风险”的视角去考虑,控制风险的关键,在于管理者与实行者各自归位、各司其职。分解任务必须遵循“V”型原则,“上面千条线,下面一根针”,分解任务是管理者思考的问题,实行任务和思考如何持续改进工作是实行者的问题。RAP框架下的计划管理,充分消化了“四分管控”的原则,将风险管控分类、分层、分级、分专业,让其充分融入主业务中实现各流程环节“基于风险”的精细策划。

  变电所自动化班班长罗凯文向记者展示了10月中旬开展南宁站N5013CT更换工作的表单。记者发现,这份《综合性检修项目分层次管控策划表(部门层面)》的表单里,从部门管理的层面明确了在作业前、作业中和作业后三个阶段的风险管控节点,每条风险控制措施都分解成作业步骤来实行,其中,策划表里出现了“W”“H”“S”。“这是借鉴了项目WHS的管控思想,W代表见证点、H代表停工检查点、S代表旁站点和监督点,强调了部门各级管理人员要各司其职。比如,当保护班操作到拆电流回路这一步骤时,按照规程要求,自动化班和高压班就不能同时进行其他工作,这时部门主任就会及时出面协调处理,合理安排各班的工作进度,班组只需要按照策划表和作业实行记录表单去做就可以了。风险管控措施也细化融入到作业步骤中,工作起来比较顺畅。”罗凯文说明说。

  今年以来,精细化分层次的作业管控在南宁局的大型检修项目的实施中发挥了重要作用,以500千伏CT更换检修工作为例,计划时间为7天,实施精细化策划和分层次管控后实际用了6天,改进后又缩短到5天。

风险管控更全面:管控触角覆盖各个领域

  “RAP的搭建,从总体思路上来说谈不上创新,大家把该干的活都干好了,风险就HOLD得住了。”黄蔚亮表示。简单地说,本来应该做精细、规范的工作没有做好,现在依据这个框架,从风险管控的视角,不断把工作做细、做精、系统化,保证其持续改进完善,那么安全风险就能可控了。

  基于全局、系统的体系建设思路,体系不是单独存在和独立建设的,涉及到企业管理的方方面面,其核心思想在全局多个业务领域得到了贯彻和运用,在依法经营、党风廉政建设、维稳等领域开展的风险评估和防控,都取得了重要突破,全面风险管理的局面逐步形成。

  审核专家组的评语充分肯定了南宁局取得的成效:南宁局干部职工基于风险的意识、闭环管理的思想深入人心,为体系运行提供了有效的驱动力;通过信息化系统的支撑,让各类任务流程得以固化,使得各项工作变成了规范化的日常工作;只做“一件事”使体系的运作更加系统化;持续改进的机制运转顺畅,绩效明显。

  “南宁局安全生产风险管理体系通过了四钻认证,这本身不是一个钻级的问题,也不单是南宁局的问题,南宁局安全生产管理水平的探索和提升,验证了超高压企业以精益化管理推进安全生产风险管理体系建设,最终提升安全生产管理水平的思路是正确的,下一步如何继续提升管理水平,真正实现安全生产的可控、在控,彻底摈弃救火式的管理,值得大家继续思考。”企业赵建宁副总经理说。
 
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